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合同物流如何打破同质化竞争?(二)

文章出处:本站人气:72发表时间:2019/8/24 14:57:16【

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对于小公司而言,合同就像一场赌约,需要决策人通过经验去识别、判断、决策怎么做,怎么报价。对于大公司而言,内部成本经过信息系统和管理团队的不断挖掘,形成了基于过去运作的操作环节效率及成本均值,可以稍微精准一点去根据需方的情况进行报价。

 

信息不透明的根源问题从开始就存在,需要依靠供需双方代表去充分交流、试探、挖掘

 

·      1.需方真正的压力源是什么?物流体量向上走?稳定?向下滑?

·      2.运作的现状和关键节点吞吐、效率、成本数据是多少?需方运作数据安全的帽子会不会扣的过于严格。(这和规划需要运作数据的场景和结果完全不同)

·      3.供方的同操作类型货量是多少?同操作类型代表着工具和流程能够复用,体量增长是真命题,否则意味着体量增长。

·      4.供方是要现金流,博取未来的固定成本降低;还是市场+利润都要,稳妥经营第一。

 

招标/谈判,供需匹配的过程信息、势能不对称。

 

·      1.需方的目标不显性,这种不显性甚至是决策有意而为之;这属于执行意识的局限,符合人性但不符合供应链协同的理念。

·      2.供、需决策依靠双方单人对接,不管有没有招标委员会,人在整个谈判、供需匹配、数据核算的过程中仍起到了核心作用,这个过程虽然流程清晰(含现场开标、现场核算),但实质上需方利益最大化的念头不会断。

·      3.需方核算/决策的标准,在没有实际运作前服务指标不好查看,成本指标将占据极大权重。个别理性的需方公司,有意识的进行报价格式约束,方便使用系统工具进行各方报价的历史实际数值试算,用来识别成本变化。

·      4.供方需要基于需方描述,进行预测;预测业务分布、预测货量分配机制等

·      5.合同需要确定性量化结果,合同的形式具备法律效力,保护双方预期可以设置试运行期间及复盘时间,但很少有合同会约定涨跌动态,稳定算大帐的心态是博弈期供需双方的内心独白。互联网的工具可以实现实时核算,但是价格不能不确定,哪怕可能会逐步走低更加优惠。